Hurtiglenker

Søk

Du er her:

  • Forsiden
  • Ostehøvelkutt – ikke så effektiv effektivisering

Ostehøvelkutt – ikke så effektiv effektivisering

Et perspektivnotat fra tankesmien Agenda.

INNHOLD
Sammendrag
Innledning
Sluttnoter


Sammendrag

Når vi i framtida får flere eldre for hver arbeidstaker og fallende oljeinntekter, må vi løse større offentlige oppgaver på best mulig måte med minst mulig ressurser. Digitalisering og automatisering, sammen med god organisering, gir store muligheter for å løse offentlige oppgaver mer effektivt. Men virker de metodene dagens regjering har valgt?
 
Alle vil ha en effektiv offentlig sektor. Intervjuene i dette prosjektet gjenspeiler en bred erkjennelse både i ledelse og blant tillitsvalgte om at oppgaver må løses smartere og at fellesskapets ressurser på mange områder må brukes mer effektivt enn i dag. Digitale løsninger kan gi stort effektiviseringspotensial når teknologien brukes riktig.  Alle vi har intervjuet har også blitt bedt om å komme med sine innspill til smartere løsninger, og trekker frem teknologi og tillit som potensielle kilder til store kostnadsbesparelser.
 
I fremleggelsen av statsbudsjettet for 2015 introduserte regjeringen en avbyråkratiserings- og effektiviseringsreform (ABE). Alle offentlige virksomheter får redusert sine tildelinger med 0,5 prosent hvert år. Reformen har dermed fått navnet ostehøvelkutt, fordi man tar litt og litt hvert år. Bakgrunnen for tiltaket er internasjonale erfaringer og anbefalinger. Målet er at flate og forutsigbare kutt skal sørge for at virksomhetene driver kontinuerlig effektiviseringsarbeid. Hvordan man løser oppgaven delegeres til virksomhetene som faktisk skal gjennomføre effektiviseringen.
 
Men det er ikke alltid mulig for offentlige tjenester, særlig for arbeidsintensive omsorgstjenester og brukernære tjenester, å gjøre oppgavene sine raskere eller med mindre menneskelige ressurser enn før. Tvert imot vil vi på flere områder, som eldreomsorg, opplæring, kriminalomsorg og arbeidstrening, se en økende etterspørsel etter ansatte i årene som kommer. I tillegg kommer økt kompleksitet og folks stadig høyere forventninger og behov. 
 
Mange av tjenestene vi snakker om her, er dessuten nødvendige investeringer for å redusere kostnader og øke inntekter i framtida. Innstramminger i noen oppgaver og virksomheter er mulig og nødvendig og smart, mens samme innstramminger andre steder gjør det vanskelig å løse oppgavene virksomhetene er satt til. De store variasjonene taler for en mer differensiert tilnærming til effektivisering enn dagens ordning. Gjennom budsjettforhandlingene har også prosentsatsene blitt økt: 0,6, 0,7 og 0,8 prosent i 2015, 2016 og 2017, slik at de faktiske beløpene er mindre forutsigbare enn opprinnelig tenkt. 
 
Gjennom intervjuer, medieanalyse og litteratur har vi i dette prosjektet undersøkt hvordan reformen er tenkt, hvordan den implementeres og hvilke konsekvenser den har i ulike statlige virksomheter. Vi finner stor vilje til å modernisere og effektivisere, blant annet gjennom å ta i bruk digitale løsninger og sentralisere oppgaver som lønn, eiendomsforvaltning og IT. Offentlige tjenester er arbeidsintensive, og innsparinger er i hovedsak mulig gjennom reduserte lønnskostnader. Det kan bety systematisk nedbemanning over tid, eller mer kortsiktige løsninger som at ledige stillinger ikke lyses ut og vikarer ikke hentes inn. I brukernære tjenester er slik nedbemanning ofte problematisk. I flere av disse tjenestene ser vi også at arbeidsoppgavene øker, blant annet som følge av demografi. Vi peker i rapporten på tre hovedinnvendinger mot avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen. Vi presenterer også tre alternative forslag til god effektivisering av offentlig sektor:
 

Innvendinger mot ostehøvel som effektivisering

1. Reduksjonene fra ostehøvelkutt er uforutsigbare og kommer i tillegg til andre kutt. I tillegg til at kuttene har blitt noe større år for år og dermed ikke så forutsigbare som først tenkt, kommer de ofte på toppen av andre effektiviseringstiltak og kutt. Da blir gevinsten av den faktiske produktivitetsveksten, trukket to ganger. 
 
2. Kutt som svekker kvalitet i tjenester kan fort bli dyre. Økt produktivitet kan tas ut i enten reduserte kostnader eller økt kvalitet. I noen tilfeller er det behov for færre ansatte, i andre må ansatte utstyres med ny kompetanse og omstille seg til endrede oppgaver. Men det er store variasjoner i muligheter for produktivitetsvekst i offentlig sektor, på samme måte som variasjonene er store på tvers av sektorer i næringsvirksomhet. Særlig i de brukernære tjenestene sammenfaller budsjettkuttene med både økte forventinger og reelt økte oppgaver, for eksempel som følge av demografiske endringer eller tilleggsbevilgninger i andre virksomheter i samme sektor. Da går reduserte budsjetter nødvendigvis ut over kvaliteten. Kuttene kan svekke tjenester i strid med andre politiske intensjoner uten at dette er drøftet politisk. For eksempel gir kutt i domstolene kombinert med økt saksinngang (som følge av styrket satsing på politiet) forsinkelser som gjør at vitner glemmer og saksgangen svekkes, eller at forsinkelser medfører strafferabatt for dem som blir dømt. I Kriminalomsorgen blir vakter stående ledige, slik at verdifullt forebyggende arbeid nedprioriteres. Hvis kuttene medfører svekkede tjenester kan dette påføre samfunnet store kostnader. 
 
3. Kuttene kan fremme de små, men forsinke de store omstillingene. Omstilling og effektivisering kan foregå i små jevne skritt, eller i form av større omorganiseringer og investeringer. Store nye digitale muligheter gjør det siste mulig, men vil ofte ha en inngangskostnad i form av utvikling av ny programvare, opplæring og nytt utstyr. En årlig effektivisering på 0,5 prosent kan stå i veien for større omlegginger mot automatisering og mer betydelige kostnadsreduksjoner. Det er viktig å understreke at det ikke er gitt at digitalisering og automatisering fører til innsparinger, dersom ikke dette er tydelig berammet som en del av en langsiktig plan. Det kan derfor være hensiktsmessig å legge inn planer om langsiktig nedbemanning i forbindelse med kostbare digitaliseringsprosesser.
 

Tre forslag til smartere effektivisering

1. Langsiktige planer for digitalisering og bemanning. Effektivisering krever investeringer, tydelige mål for besparelser, men også politiske prioriteringer. Omstilling krever dessuten langsiktige planer med klare mål. I gjennomføringen er god dialog mellom ledelse og tillitsvalgte nødvendig.  Effektivisering av offentlig sektor er en stor og krevende oppgave. I Norge har vi god erfaring med krevende omstillinger, blant annet fra industri og næringsliv. Posten er et godt eksempel. Selv om mye er ulikt mellom offentlig og privat sektor, og mellom ulike virksomheter kan vi likevel lære av disse erfaringene. 
 
2. Ulike virksomheter trenger ulike planer. Noen oppgaver, som statistikkproduksjon, skatt og deler av domstolenes arbeid, kan åpenbart effektiviseres som følge av digitalisering. Det gjelder også for oppgaver vi i dag løser med stort innslag av arbeidskraft og personlig skjønn, som i domstoler, medisinske diagnoser og læring. Over tid kan også våre holdninger til hvilke oppgaver som lar seg digitalisere, endre seg. Noen oppgaver er likevel fortsatt avhengige av menneskelige relasjoner, gjerne ved at teknologiske hjelpemidler frigjør tid nettopp til det mellommenneskelige møtet. Mange nye oppgaver vil dessuten kreve andre former for kompetanse og organisasjon enn i dag. På samme måte som i privat sektor vil produktivitetsveksten dermed nødvendigvis variere mellom virksomheter. Ofte er kjerneoppgavene nettopp de som er vanskeligst å måle og erstatte, som det daglige møtet mellom fengselsbetjent og innsatt eller brukeroppfølging fra NAV. Dette gjelder i mange omsorgsoppgaver, og særlig i møte med de mest sårbare av oss. Disse oppgavene må kunne skjermes. Ellers kan effektivisering fort bli kostbart. 
 
3. Mer tillit og mindre rapportering. Sysselsetting i offentlig sektor vokser mest i direktoratene. Dette skjer parallelt med økende krav til dokumentasjon og rapportering på toppen av et allerede omfattende regime. På tvers av virksomheter oppleves rapporteringskrav som økende og flere studier har pekt på kostnader og ulemper ved dagens mål- og resultatstyringssystem. Mye tid går tapt i registrering og rapportering uten at resultatene nødvendigvis blir bedre – noen ganger tvert imot. Forskningen er videre tydelig på at medvirkning og tillit gir mer motiverte medarbeidere og høyere produktivitet. 
 

Innledning

Når vi i framtida får flere eldre for hver arbeidstaker og fallende oljeinntekter må vi løse voksende offentlige oppgaver på best mulig måte med minst mulig ressurser. Vi må ta grep – og gjøre prioriteringer – som gjør det mulig for offentlig sektor å levere god helse, kunnskap, sikkerhet og infrastruktur med lavere timeinnsats per innbygger enn i dag. Ikke minst må vi ta i bruk teknologiens muligheter der vi kan. 
 
Alle vil ha en effektiv offentlig sektor. Intervjuene i dette prosjektet gjenspeiler en bred erkjennelse både i ledelse og blant tillitsvalgte i statlige virksomheter om at oppgaver må løses smartere og at fellesskapets ressurser må brukes effektivt. Digitale løsninger kan flere steder gi stort effektiviseringspotensial, når teknologien brukes riktig.  Alle vi har intervjuet også blitt bedt om å komme med sine innspill til smartere løsninger. Dette notatet handler om hva som gjøres og kan gjøres for å sikre økt produktivitet i offentlig sektor – altså hvordan vi kan få mer ut av mindre.
 
Norsk arbeidsliv har gode tradisjoner for omstilling, det er flere faktorer som bidrar til dette. Én forklaring er at lønnsomhetskrav, kombinert med relativt høye lønninger, presser frem både investeringer i effektiviserende teknologi og presser ut de minst lønnsomme virksomhetene. Dette gjelder naturligvis i mindre grad i offentlig sektor som ikke er utsatt for konkurranse på samme måte som kommersielle virksomheter. 
 
Men en annen og like viktig forklaring på norsk omstillingsevne er det Gudmund Hernes har døpt «Den norske mikromodellen». Norsk arbeidsliv har tradisjonelt hatt en flat og demokratisk bedriftskultur, der de ansatte har et mer helhetlig ansvar for arbeidet, og blir hørt og rådført av ledelsen i større grad enn i mange andre land. Dette har skapt en egen type sosial kapital i arbeidslivet, kjennetegnet av tillit og gjensidighet i utvikling av løsninger.  Holden III-utvalgets undersøkelser blant norske bedrifter viser at det gode samarbeidet mellom ledelse og ansatte blir ansett som et konkurransefortrinn. Forskning på ledelse viser også at medvirkningsbaserte organisasjoner er et viktig konkurransefortrinn. Selskaper som investerer i gode relasjoner til de ansatte gjør det generelt bedre enn andre.  I en artikkel i Harvard Business Review settes det likhetstegn mellom høy innovasjonsevne og lite hierarki, med eksempler fra noen av vår tids mest innovative virksomheter. 
 
Det er flere eksempler på at både offentlige og kommersielle virksomheter kan løse oppgavene smartere, blant annet ved å ta i bruk digitale løsninger. Tre ulike eksempler er interessante. Det ene er Posten, som i løpet av en tiårsperiode har mer enn halvert sin bemanning, og avtalefestet prosessen mellom ledelse og tillitsvalgte . I Posten har digitalisering gitt betydelige kostnadsreduksjoner. Det andre eksempelet er Skatteetaten, som også har gjort betydelige endringer i form av digitalisering av sine tjenester. I Skatteetaten har ikke nedbemanning i særlig grad fulgt av digitaliseringsprosessene, men skatteinntekter per ansatt har økt markant. Hver ansatt i Skatteetaten fikk i 2013 inn femti prosent mer skatt til fellesskapet enn hva hun gjorde i 2007. Altså har lønnsomheten for samfunnet økt, selv om antall ansatte er det samme. Et tredje eksempel er SSB, som gjennom sitt moderniseringsprosjekt planlegger en betydelig nedbemanning innen 2020, i takt med at statistikkproduksjonen strømlinjeformes og digitaliseres.
 
Ett av grepene for å fremme effektivisering i offentlig sektor er den såkalte avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen, som ble innført fra 2015 og som består i å redusere driftsbudsjettene til alle offentlige virksomheter med 0,5 prosent i året. Ved innføring av ordningen, i sin budsjettproposisjon for 2015, skriver Regjeringen: «Reformen innebærer at deler av gevinstene fra mindre byråkrati og mer effektiv bruk av pengene overføres i de årlige budsjettene til fellesskapet». De fortsetter: «For å oppnå en varig effekt må tiltakene være en del av en planlagt prosess. Regjeringen vil derfor la dette inngå som en fast del av budsjettarbeidet framover» . I 2015 var en innsparing på 0,5 pst. på driftspostene i staten beregnet å gi en innsparing på 1,4 mrd. kroner. 
 
Det kan argumenteres for at denne tilnærmingen desentraliserer ansvar til dem som best vet hvor prioriteringer kan gjøres, det vil si ledelsen i de ulike offentlige etatene. Det er også hevet over tvil at det er nødvendig med kritiske vurderinger av alle kostnader i en tid der ressursene blir knappere. Likevel er det ikke åpenbart at handlingsrommet er det samme i alle typer statlig virksomhet. Effektiviseringspotensialet er ikke nødvendigvis jevnt fordelt hverken over tid eller mellom virksomheter. Kritikere har også hevdet at reformen i for liten grad synliggjør og tvinger frem tydelige politiske prioriteringer mellom viktige oppgaver, men flytter vanskelige valg ut av den politiske debatten.  
 
Intensjonen med ABE-reformen har vært at gevinsten ved slik effektivisering skal tas ut i form av reduserte kostnader i stedet for flere eller bedre tjenester. En god debatt om ordningens virkninger krever imidlertid mer kunnskap om hva som faktisk har vært konsekvenser av disse kuttene. I dette prosjektet har vi utforsket virkningene av reduserte driftsbudsjetter i statlige virksomheter.  Hvor gjøres kuttene og hvordan merkes det? Og har disse kuttene blitt en del av en «planlagt prosess», slik de var tenkt? 
 
Vi stiller blant annet følgende spørsmål:
  1. Hvordan fordeles budsjettkuttene i virksomhetene? Er det eksempler på at kutt fører til reduserte/ dårligere tjenestetilbud? Og motsatt: finnes det eksempler der man har lykkes med å skjerme tjenester og redusere kostnader uten å svekke kvalitet? 
  2. Kan lavere driftsbudsjett føre til innsparinger som igjen gir utgifter på lengre sikt?
  3. Hvilke alternative muligheter kan man peke på for å oppnå effektivisering? Kan for eksempel tillitsbaserte ledelsesmodeller, tydeligere prioriteringer fra politisk hold, eller investeringer i framtidige innsparinger være gode alternativ?
Rapporten er resultatet av et samarbeid mellom Tankesmien Agenda og LO Stat. Gjennom intervjuer med tillitsvalgte i en rekke statlige virksomheter  og ledelsen i de fleste av de samme virksomhetene har vi kartlagt hvordan kuttene innarbeides i virksomhetenes budsjetter og hvilke konsekvenser de får.  Vi har også spurt om hvilke tiltak som gjøres eller bør gjøres for å sikre effektiv forvaltning.
 

1. Bakgrunn for reformen

OECD anbefalte i 2013 Norge å innføre såkalte automatic cuts for productivity dividends (ACPD), i rapporten Value for money in government: Norway 2013 . Organisasjonen beskriver denne typen kutt med særlig tre kjennetegn:
  • De er «automatiske», Det tas ikke en avgjørelse fra år til år om hvordan de skal settes opp
  • Kuttene er basert på en antakelse om produktivitetsvekst i offentlig administrasjon og tjenesteyting
  • Kuttene omfatter minimum driftsutgiftene i sentraladministrasjonen
Ved å innføre slike kutt, kan man ifølge OECD flytte midler fra generell effektivitetsvekst i staten, til områder som prioriteres av de folkevalgte. Flere andre land har innført liknende mekanismer, blant annet Australia, New Zealand, Finland, Danmark og Sverige. Det er noen forskjeller mellom landene i hvordan ordningene er satt opp og hvilke prosentsatser de har valgt, men alle landene har kutt i størrelsesorden 1-2 prosent.  Danmark og Australia har lengst erfaring med ACPD, helt tilbake til 80-tallet. Et par ytterligere momenter som er verdt å ta med seg er at:
 
  • I Australia er Australian Broadcasting Corporation, Special Broadcasting Service Corporation og Safe Work Australia unntatt fra ACPD, og flere andre etater er delvis skjermet fra slike kutt
  • I Finland er filosofien at en stor del (mellom 25 og 50 %) av produktivitetsveksten som oppnås i en virksomhet beholdes i denne virksomheten, for å skape et insentiv til ytterligere produktivitetsvekst i den enkelte virksomhet
  • I Sverige blir ACPD regnet ut som gjennomsnittsveksten i produktivitet siste 10 år 
I sin anbefaling fra 2013 peker også OECD på at det finnes ulike modeller av en slik ACPD-mekanisme, og viser til at man enten kan velge et årlig kutt i prosent, slik man har gjort i Danmark og Australia, eller koble kuttet til gjennomsnittlig produktivitetsvekst i privat sektor, som i Sverige. Med Avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen har Norge innført ACPD etter dansk og australsk modell. ACPD-mekanismer har ikke tidligere vært tatt i bruk på nasjonalt nivå hos oss, og Finansdepartementet er heller ikke kjent med at dette virkemidlet har vært brukt på lokalt nivå i Norge .
 
Et viktig premiss for ordningen er altså at det er en produktivitetsgevinst å hente. Det er jo også rimelig å forvente at produktivitetsveksten i offentlig sektor følger resten av samfunnet, for eksempel som følge av ny teknologi og bedre kunnskap. Økt produktivitet kan i så fall tas ut i enten bedre eller flere tjenester, eller i form av reduserte kostnader. 
 
Til sammenlikning var årlig produktivitetsvekst i norske fastlandsnæringer i snitt på 0,8 prosent i perioden 2006-2013, men med store variasjoner mellom næringer . Det er mange ulike forklaringer på hvorfor produktivitetsveksten varierer mellom næringer, men tilgang på kompetent arbeidskraft og mulighet for automatisering og digitalisering ser ut til å være viktig. Offentlige tjenester likner nok mer på næringene forretningsmessig tjenesteyting (-0,8 prosent) og privat tjenesteyting (0,8 prosent) enn på industri (1 prosent) og varehandel (3 prosent), så det er grunn til å forvente en lavere produktivitetsutvikling i offentlig sektor enn for fastlandsnæringene i snitt.
 
Figur 1: Produktivitetsvekst i ulike næringer:
Næring Årlig produktivitetsvekst 2006-2013 (prosent)
Fastlandsnæringer totalt 0,8
Industri 1
Varehandel 3
Bygg og anlegg  - 0,1
Forretningsmessig tjenesteyting - 0,8
 
Det er grunn til å tro at det er en mye sannhet i dette premisset, selv om et kompliserende forhold er det økonomene kaller «Baumol-effekten». Økonomen William Baumol fant allerede i 1966 , sammen med William Bowen, at mange former for tjenesteproduksjon ikke kan effektiviseres slik som vareproduksjon kan. Baumol og Bowen pekte på at for eksempel et symfoniorkester spiller akkurat like fort i dag som for fire hundre år siden. Tidsbruk og bemanningskrav gjør at det rett og slett ikke er mulig å effektivisere uten at kvalitet går tapt. Dette vil særlig gjelde individtilpassede tjenester («ansikt-til-ansikt-tjenester») – som tjenestetilbudet i helsesektoren  eller for eksempel omsorg for små barn. Flere empiriske studier    har vist at det nettopp ikke er slik at alle deler av offentlig sektor utvikler seg i samme takt; Baumol-effekten gjør seg gjeldende. Når vi i Norge har en balansert lønnsutvikling med små forskjeller, vil også virksomheter med lav produktivitetsutvikling få økte lønnskostnader. Disse tjenestene, individtilpassede tjenester, vil i motsetning til mer standardiserte tjenester dermed stadig øke i pris på grunn av økt lønnskostnad per produserte enhet. Summen blir at enkelte sektorer slett ikke har rom til å ta ut effektivitetsgevinster som kan flyttes til andre poster i statsbudsjettet (altså ACPD).
 
Boks 1: Kan vi måle produktivitet i offentlig sektor?

Produktivitet i offentlig sektor er vanskelig å måle. Vi kan sammenlikne liknende tjenester ett sted med et annet, for eksempel mellom kommuner. Likevel er absolutte mål på effektivitet i offentlige tjenester tilnærmet umulig å fastslå, blant annet fordi effektene er sammensatte og langsiktige. I statlige virksomheter der bare én virksomhet utfører en viss tjeneste, er også sammenlikninger med andre problematisk. 

Økt produktivitet i samfunnet generelt legger press på offentlig sektor gjennom å bidra til lønninger i hele samfunnet – også i offentlig sektor. Det betyr at når produktiviteten øker i samfunnet generelt, må vi også i offentlig sektor få mer velferd ut av hver time, fordi hver time koster mer. Ett relevant mål på hvor mye vi får ut av offentlige velferdskroner er altså timeinnsats per innbygger. Denne har økt i takt med utvidelse av velferdsstatens tjenester gjennom flere tiår. I Perspektivmeldingen viser Regjeringen hvordan timeinnsats per innbygger må utvikle seg frem mot 2060 dersom hele inndekningsbehovet som følger av flere eldre og lavere oljeinntekter, skal løses utelukkende gjennom økt effektivitet i offentlig sektor. 

 
 
Figur 2: Timeverk per innbygger i offentlig sivil forvaltning. Faktisk utvikling og ulike forløp fremover
Graf
 

2. Konsekvenser av kuttene

Offentlig forvaltning og tjenesteyting er arbeidsintensiv. Byråkrati er mennesker. Omkring 80 prosent av budsjettene er typisk bundet opp i lønn. Det betyr at betydelige kostnadsreduksjoner nødvendigvis må være knyttet til redusert bemanning – det vil si færre årsverk per innbygger slik vi illustrerte produktivitet i forrige kapittel. Paradoksalt nok har Regjeringen ikke satt nedbemanning som et uttalt mål med reformen. «Det (ABE kuttet) skal ikke brukes til å kutte stillinger det skal brukes til å kutte byråkrati», uttalte for eksempel statssekretær Toril Charlotte Ulleberg Reynolds i Justis- og Beredskapsdepartementet til Laagendalsposten 20. februar 2017, som svar på kritikk fra domstolene.   
 
På bakgrunn av intervjuer med tillitsvalgte og ledelse i offentlige virksomheter, samt analyse av budsjettdokumenter og tildelingsbrev, løfter vi i dette kapitlet frem tre utfordringer som følger av avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen (ABE).
 

2.1 Budsjettkuttene er ikke forutsigbare og kommer ikke alene

Opprinnelig skulle kuttene utgjøre 0,5 prosent av budsjettene, og skulle hente ut en effektiviseringsgevinst man må anta det er mulig å realisere. Satsen skulle være fast og forutsigbar slik at tiltakene ble «en del av en planlagt prosess».  To forhold begrenser forutsigbarheten i kuttene. For det første har realiteten aldri vært 0,5 prosent. Satsen har blitt økt i forhandlingene hvert år, og utgjorde dermed 0,6 prosent i 2015, 0,7 prosent i 2016 og 0,8 prosent i 2017. Det er nærliggende å spørre seg om generelle budsjettreduksjoner kan bli en salderingspost i budsjettforhandlingene fordi kuttene ikke krever vanskelige prioriteringer fra politikerne.
 
For det andre er avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen er ikke det eneste tiltaket for å sikre en produktiv offentlig sektor. Ved siden av avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen, som skal hente ut gevinsten av antatt effektivisering, har flere virksomheter også spesifikke budsjettkutt knyttet til for eksempel digitalisering. Driftsbevilgningen NAV for 2017 er redusert med 0,8 prosent tilsvarende 89,696 millioner, i tillegg til en reduksjon på 84,4 millioner kroner «som følge av overgangen
til digital post til innbyggere og næringsliv» . I tildelingsbrevet for 2017 reduseres Kriminalomsorgens budsjett med 34,9 millioner som følge av ABE, i tillegg til 1,5 millioner som følge av overgang til digital post. 
 

2.2 Politikken skal prioritere

Kjerneoppgavene i offentlige oppgaver er ofte vanskelige å måle. Omsorg, tillitsbygging og læring har til felles at de består av mange små og mellommenneskelige møter som er vanskelige å måle men likevel avgjørende for å levere. Den viktigste hendelsen en arbeidsdag kan handle om et gjennombrudd i en samtale eller ett av mange ærlige møter med en innsatt i fengsel, en familie eller en arbeidssøkende. Dette er en utfordring i prioritering av forvaltningsoppgaver, fordi ethvert forsøk på å måle kjerneaktivitetenes resultat blir nødvendigvis en forenkling, samtidig som det som kan måles fort også blir det som prioriteres over det som ikke kan måles. 
 
I tillegg er det stor forskjell på den ene siden på virksomheter der arbeidsmengden er noenlunde konstant og på den andre virksomheter som står overfor økt arbeidsmengde, enten som følge av demografi eller på bakgrunn av politiske prioriteringer. Når oppgavene øker samtidig som budsjettene krymper blir innsparingsbehovet dobbelt. Hvis den samme virksomheten i tillegg utfører oppgaver som i mindre grad enn andre lar seg digitalisere eller på annen måte effektivisere, blir utfordringen enda større. Våre intervjuer fant blant annet følgende eksempler på økte arbeidsoppgaver:
  • Demografiske endringer tilsier økt arbeidsmengde i NAV i årene som kommer. Ifølge beregninger fra NAV vil etaten i 2020 trenge 116 årsverk mer enn i 2016 basert på samfunnsendringer som demografi og andre endringer. Beregningene tar ikke hensyn til kvalitetsforbedring av tjenestene eller bedring av resultatene. 
  • Direktør i Arbeidstilsynet Ingrid Finboe Svendsen påpekte i 2016 at «Situasjonen i fengslene har blitt mer risikofylt med mer rusmisbruk, psykisk sykdom og kultur- og språkforskjeller. Derfor er det stadig viktigere å forebygge at arbeidstakerne utsettes for vold og trusler».  
  • Domstolene opplever økt sakstilfang blant annet som følge av økte ressurser til politiet. Over 100 millioner mer til politiet gir også økte oppgaver for domstolene.
Selv om det flere steder gjøres forsøk på å skjerme førstelinjen, vil virksomheter som i stor grad leverer tjenester og jobber direkte med brukere, i større grad også måtte ta kuttene her. I brukernære tjenester vil redusert bemanning ofte gå utover kvalitet, hvis det er mindre å hente på automatisering og digitalisering. 
 

NAV

En av de store utfordringene samfunnet vårt står overfor i tida som kommer er å få flest mulig til å delta i arbeidslivet. Konservative beregninger Tankesmien Agenda har gjort, viser at vi kan tjene om lag 349.000 kroner per år per person vi klarer å få inn i jobb. Øker vi arbeidstilbudet med 10 prosent ved å bringe noen av dem som i dag mottar uføreytelser inn i jobb, medfører det en gevinst på 16 milliarder – i året. I tillegg kan vi anta besparelser til kriminalomsorg, helsevesen, og andre sosiale kostnader. På toppen kommer det aller viktigste: verdien av arbeid og deltakelse for livskvalitet hos den enkelte. 
 
Det betyr isolert sett flere arbeidssøkere per årsverk i NAV. Men samtidig har ressursbruken på oppfølgingen av brukere og arbeidsgiverkontakt økt med over 300 årsverk i samme periode, ifølge tall fra NAV. Tallene tyder på at budsjettkuttene så langt ikke har svekket tjenestetilbudet i NAV. Innsparinger har i hovedsak handlet om reduksjoner i sentral bemanning og i kompetanse og oppgradering av teknologi. Over tid vil likevel økt arbeidsmengde kombinert med lavere budsjetter skape utfordringer. NAV har beregnet at dersom ABE videreføres med 0,5 prosent budsjettkutt hvert år frem mot 2020, vil etaten ha 400 millioner kroner mindre å rutte med i 2020 enn i 2014. Fra 2016 til 2020 tilsier som nevnt kostnadsutvikling som følge av samfunnsendringer (demografi og andre endringer) et behov for 116 nye årsverk.  
 
Tabell 1: oppsummering av konsekvenser i NAV
Så langt kan det ikke vises at kuttene har svekket kvalitet i tjenestene. Likevel står demografiske endringer – som vil gi NAV økte oppgaver – i sterk kontrast til ABE, som vil gi en halv milliard mindre å rutte med innen 2020. 

 

Domstolene

Domstolene opplever økt sakstilfang blant annet som følge av økte ressurser til politiet. Bare i statsbudsjettet for 2017 er politiet styrket med over 115 mill. kr til tiltak rettet mot barn som kriminalitetsofre, blant annet gjennom flere påtalejurister. I tillegg er den høyere påtalemyndighet styrket med 5 mill. kr. I 2015 ble påtalefunksjonen styrket med hele 50 påtalejurister i politiet og 12 statsadvokater i den høyere påtalemyndighet.

Domstolsadministrasjonen har i brev til justisministeren uttrykt bekymring for ressurssituasjonen som følge av ABE. I brevet vises det til at saksinngangen totalt har økt tilsvarende en bemanningsvekst på 80 årsverk, og at beholdningen av til enhver tid i ubehandlede straffesaker har økt med 30 prosent fra 2008. 
 
Graf, budsjettutviklingen i justissektoren
Kilde: Brev til justisministeren fra domstolsadministrasjonens ledelse
 
Lang ventetid kan i noen tilfeller innebære strafferabatt. Domstolsadministrasjonen skriver selv i brev til Justisministeren at «Bevisførselen blir dessuten sterkt skadelidende dersom saksbehandlingstiden øker, og kostnadene for den enkelte – både emosjonelt og økonomisk – blir større».  
 
I sitt brev til justisministeren viser Domstolsadministrasjonens ledelse videre til at Romerike politidistrikt fikk åtte nye politijurister våren 2015. Dette medførte en økning i meddomsrettssakene (ordinære straffesaker) i både Nedre Romerike tingrett og Øvre Romerike tingrett på nærmere 40 pst. Jæren tingrett opplevde tilsvarende saksøkning etter politiets tilsetting av fem nye påtalejurister i 2012. Resultatet av oppbemanning av politiet og nedbemanning i domstolene gir et etterslep i saksbehandling som har både økonomiske og emosjonelle kostnader. Ved utgangen av 2016 var antall ubehandlede straffesaker det høyeste siden 2005.
 
Handlingsrommet er begrenset av forhold Domstolsadministrasjonen ikke selv påvirker. I sitt brev til statsråd Per Willy Amundsen peker ledelsen på følgende:
 
«Det er flere årsaker til at domstoldrift ikke enkelt lar seg tilpasse raske ostehøvelkutt i budsjettene uten tid for tilpasninger. Vi vil særlig peke på følgende forhold: 
 
a) Partene har et rettskrav på å få sine saker behandlet. Domstolene kan ikke prioritere bort oppgaver eller henlegge saker grunnet kapasitetsproblemer. Alle saker SKAL behandles, selv om noen saker kan og skal prioriteres på tid. 
 
b) Domstoladministrasjonen kan ikke gjøre endringer i domstolstrukturen. Mange domstoler er svært små og det er vanskelig å effektivisere driften gjennom stordrift og spesialisering. Dessuten vil kutt i bemanningen i de små domstolene – som nå gjennomføres – ha stor innvirkning på den totale produksjonskapasiteten i disse domstolene.  
c) Virksomheten i domstolene er svært lovregulert. I våre prosesslover ligger grunnleggende rettsikkerhetsgarantier som man ikke kan gå på akkord med. Selv om det stadig stilles strengere krav til prosessledelse og dommerne følger opp dette, er det grenser for hvor raskt en sak kan gå når den først har kommet inn til domstolen». 
  
Tabell 2: Konsekvenser i domstolene
  • Forsinkelser i saksbehandling kan svekke rettsprosessen fordi vitner glemmer 
  • Strafferabatt som følge av forsinkelser
  • Sterk kontrast mellom økte ressurser i politiet og reduserte ressurser der politiets påtale skal behandles. 
 

Kriminalomsorgen

I Kriminalomsorgen er den viktigste konsekvensen av budsjettkutt at vakter blir stående vakante, det vil si at det ikke settes inn vikarer og at ledige stillinger ikke fylles med nye folk. Det betyr at én person må gjøre jobben to eller tre gjorde før. 
 
Tabellen viser utviklingen i vakante vakter i region sør (Buskerud, Vestfold, Telemark). Antallet vakante vakter har økt med 2500 på to år. 
 
Region sør Årstall    
Antall vakante vakter 2016 2015 2014
Fengselsbetjenter 6145 5075 3760
Førstebetjenter 1409 2109 1677
Verksbetjenter
1936 2442 2058
Aspiranter 469  115 56
Sum 9959 9741 7551

Én del av arbeidet handler om praktiske oppgaver som å følge innsatte til avtaler med for eksempel leger og psykologer, eller til å organisere arbeid og aktivitet for de innsatte.  Tillitsvalgte oppgir i intervjuer at lavere bemanning medfører at faste aktiviteter ikke kan gjennomføres og at avtaler med for eksempel helsepersonell avlyses fordi det ikke er kapasitet til å følge de innsatte til disse avtalene. Det er dårlig bruk av helsepersonellets tid, men skaper også betydelig frustrasjon blant de innsatte, som har få hendelser å se fram til, og kan i ytterste konsekvens gå utover deres helse. 

Kriminalomsorgen, som mange førstelinjetjenester, handler i tillegg i stor grad om menneskelig kontakt. Tillitsvalgte oppgir i intervju at det er de små samtalene, oppmuntringene og tillitsforholdene som bygges over tid i hverdagen som er forskjellen på gode og dårlige utsikter for den innsatte etter endt soning. Tilstedeværelse kan også være viktig for å forebygge konflikter. Det er en utvikling at et økende antall soner for radikalisering og har potensielt negativ innflytelse på andre innsatte. Med begrenset bemanning blir det vanskelig å begrense tiden innsatte er sammen uten oppsyn og det blir mindre tid til samtaler og relasjonsbygging.  
 
Arbeidstilsynet fremmet i november 2016 krav om at tre av fire virksomheter i kriminalomsorgen måtte jobbe bedre med å forebygge at ansatte utsettes for vold og trusler. Direktør i Arbeidstilsynet Ingrid Finboe Svendsen, uttalte i forbindelse med tilsynet at «Situasjonen i fengslene har blitt mer risikofylt med mer rusmisbruk, psykisk sykdom og kultur- og språkforskjeller. Derfor er det stadig viktigere å forebygge at arbeidstakerne utsettes for vold og trusler».  Det er viktig å understreke at vold og trusler alltid vært en utfordring i fensgelstjenestene. Økt omfang kan handle om at mer rapporteres, men må også sees i lys av en mer krevende gruppe innsatte, slik Arbeidstilsynets direktør påpeker. 
 
Kriminalomsorgen har også kuttet i administrasjon. Det kan være bra, men kan også skyve administrative oppgaver lenger ned i førstelinjen slik at det blir mindre tid til kjerneoppgaver her.  
Det betyr at mer tid går med til rapportering og mindre i møte med de innsatte. Tillitsvalgte oppgir også at rapporteringskravene fra Justisdepartementet øker og at mye av dette mangler tilfredsstillende IKT løsninger og dermed må håndteres manuelt. 
 
KDI har satt ned et eget utvalg som skal vurdere konsekvensene av ABE reformen og vil komme med sin analyse til departementet. 
 
Tabell 3: Konsekvenser kriminalomsorgen
Redusert bemanning i form av vakante vakter og ubesatte stillinger går utover 
- Faste avtaler, arbeidsaktivitet og avtaler med lege, psykolog og andre utgår og skaper økt isolasjon med mulige negative konsekvenser på helse
- Mindre oppsyn og oppfølging av innsatte med potensielt negativ innflytelse på andre
- Mindre tid til menneskelig kontakt, relasjonsbygging og rådgivning
- Økt og lite effektiv rapportering flyttes ned i førstelinje når administrasjon reduseres uten at oppgavene gjør det.

 

2.3 Forsinket omstilling

Alle virksomhetene i våre intervjuer har igangsatt en eller annen form for moderniserings- og digitaliseringsprosess. Felles for disse prosessene er at de er kostbare og krevende på kort sikt, med betydelig potensial på lengre sikt.

 
Både SSB og NAV har langsiktige planer for nedbemanning, omorganisering og ny kompetanse knyttet til henholdsvis databehandling og sentraladministrasjon, i stor grad som følge av muligheter for samkjøring og automatisering med ny teknologi. Moderniseringsprogrammet i SSB har som mål å fjerne 120 stillinger innen 2020. NAV skal kutte 150 millioner innen 2020 fra de avdelingene i direktoratet som ikke er IT, med sikte på å styrke de brukernære tjenestene. På sikt er det mulig å se for seg betydelige muligheter for automatisering og kunstig intelligens også i domstolene.  Prosjektet "Digitale Domstoler" skal gjøre de 12 største tingrettene, de 6 lagmannsrettene og Høyesterett så godt som papirløse innen 6 år, men er beregnet til å koste 240 millioner kroner de nærmeste årene.
 
Teknologien gir muligheter, men disse er ofte langsiktige og krever betydelig omorganisering, kompetanseheving og ikke minst utvikling av nødvendig programvare for å kunne gi betydelige gevinster, for eksempel i form av nedbemanning. Motsatt kan reduserte budsjetter forsinke nødvendig oppgradering og vedlikehold av utstyr, eller forsinke nødvendig teknologisk omstilling. Det er selvsagt ikke gitt at ny teknologi alltid fører til redusert bemanning, hvis det siste ikke er et uttalt mål. Det er likevel et betydelig potensial for nedbemanning i implementering av nye teknologiske løsninger, slik SSBs moderniseringsprogram illustrerer. I et brev til finansminister Siv Jensen omtaler de tillitsvalgte i Skatteetaten kuttene som «gevinstuttak før gevinstene er realisert», altså at man tar ut penger som skal være spart før det egentlig har skjedd noen kostnadseffektivisering.  

3. Tre forslag for en mer effektiv stat

Vår omstillingsevne avgjør våre muligheter for et godt velferdstilbud i framtida også. Hvis inkrementelle årlige budsjettkutt i alle virksomheter er dårlig effektivisering, hva er da god effektivisering? Hva skal til for å snu mange statlige organisasjoner til å jobbe mer effektivt? 
Ofte kan vi lære fra tidligere erfaringer. Vi peker i dette kapittelet på tre tilnærminger som kan gi større innsparingsmuligheter enn de antatte 1,4 milliardene ABE kan hente ut.
 

3.1 Langsiktige planer for digitalisering og bemanning

Effektivisering krever investeringer, tydelige mål for besparelser, men også politiske prioriteringer. Det er også nødvendig å legge langsiktige planer for kompetanse og framtidige bemanningsbehov. På lang sikt og i stort monn er det ikke mulig å effektivisere offentlig sektor uten å redusere antall årsverk bak hver bruker. Det betyr ikke at det blir færre jobber. Eldrebølge, globalisering og rask teknologisk utvikling betyr også mange oppgaver for offentlig sektor. Men de samme må løses smartere og det vil i mange tilfeller bety ny kompetanse, nye oppgaver og ny organisering. 
 
Ny teknologi gir store muligheter for effektivisering. Innføring av ny teknologi har konsekvenser for organisering og kompetansebehov, og medfører ofte betydelige kostnader på kort sikt. Da må reduserte kostnader på lengre sikt følge av investeringene. Motsatt kan man se for seg at moderniserings- og digitaliseringsprosesser ikke gjennomføres optimalt fordi ressursene mangler og prosessene må strekkes ut i tid eller skjer i rykk og napp. Det er mulig å se for seg at digitaliseringsprosesser bevilges over flere år og med en tydelig plan for og forpliktelse om nedbemanning på sikt. 
 
Posten er et eksempel på en statlig virksomhet som har vært gjennom betydelig omstilling og nedbemanning som følge av digitalisering. Allerede på midten av nittitallet ble det tydelig at digitalisering av kommunikasjon ville bety dramatisk reduksjon i Postens bemanningsbehov. Posten har vært gjennom en kontinuerlig omstilling og nedbemanning de siste tjue årene. Det jobber ti tusen færre i Posten i dag enn for ti år siden. Bare mellom desember 2015 og desember 2016 reduserte Posten bemanningen med 845 årsverk. 
 
Ifølge Postkom, som organiserer Postens ansatte, var følgende prinsipper avgjørende for at prosessen lot seg gjennomføre på en god måte for alle parter:
  1. Felles problembeskrivelse og erkjennelse av behovet for å gjøre mer for mindre, samt mulighetene i teknologien. Ofte vil beslutningen om endring komme fra administrativ eller politisk ledelse, og det er viktig å skape en felles forståelse for hvor virksomheten skal.
  2. Langsiktige planer som ga tid til å innføre nye systemer og til å finne gode løsninger og ny jobb for de som ble berørt for eksempel av nedlegging av postkontor
  3. Kontinuerlig og ærlig kommunikasjon mellom ledelse og tillitsvalgte
Ikke all offentlig effektivisering skal handle om nedbemanning, og få vil ha Postens omfang. Samtidig kan det være betydelige ressurser å spare i nedbemanning der for eksempel teknologien gjør det mulig, mot å skjerme sårbare førstelinjetjenester der nedbemanning har uheldige konsekvenser. Slike prosesser krever tydelige mål og prioritering mellom oppgaver.
 
I Norge har vi god erfaring med krevende omstillinger, blant annet fra industri og næringsliv, herunder Posten. Selv om mye er ulikt mellom offentlig og privat sektor og mellom sektor og mellom kommersielle virksomheter, forvaltning og velferdstjenester kan vi likevel lære av disse erfaringene. 
 

3.2 Ulike virksomheter trenger ulike planer

Det er ingen automatikk i at økt produktivitet fører til reduksjon i antall årsverk. Typisk vil økt produktivitet tas ut enten i form av økt kvalitet, eller sparte kostnader. Hvilken som er ønskelig avhenger av oppgave, sektor og kanskje spesifikk virksomhet. Dersom Skatteetaten kan øke hvor mange skattekroner hver enkelt ansatt henter inn som følge av teknologi og omdisponering av ressurser, vil lønnsomheten for samfunnet øke også uten nedbemanning. I SSB kan like god eller bedre statistikk produseres med færre arbeidstimer, dersom teknologien er på plass. 
 
Det gjelder også for oppgaver vi i dag løser med stort innslag av arbeidskraft og personlig skjønn, som i domstoler, medisinske diagnoser og læring. Over tid kan også våre holdninger til hvilke oppgaver som lar seg digitalisere, endre seg. Noen oppgaver er fortsatt avhengige av menneskelige relasjoner, gjerne ved at teknologiske hjelpemidler frigjør tid nettopp til det mellommenneskelige møtet. I noen tilfeller er det behov for færre ansatte, i andre må ansatte utstyres med ny kompetanse og omstille seg til endrede oppgaver.  På samme måte som i privat sektor vil produktivitetsveksten dermed nødvendigvis variere mellom virksomheter. Ofte er kjerneoppgavene nettopp de som er vanskeligst å måle og erstatte, som det daglige møtet mellom fengselsbetjent og innsatt eller brukeroppfølging fra NAV. Dette gjelder i mange omsorgsoppgaver og særlig i møte med de mest sårbare av oss. Disse oppgavene må kunne skjermes ellers kan effektivisering fort bli kostbart, fordi færre lykkes med å vende tilbake til et vanlig liv etter soning, færre kommer i jobb, eller barnevernssaker fanges opp for sent. 
 
Dette betyr også at politikerne må prioritere. Og at effektiviseringsplanene må differensieres. I en slik prioriteringsprosess er det avgjørende at innsparinger ikke på lengre sikt sparer oss til fant fordi vi får færre i arbeid eller mindre rehabilitering gjennom soning for eksempel.
 

3.3 Mer tillit og mindre rapportering

Rapportering tar mye tid, uten at kvaliteten nødvendigvis heves. De siste hundre årene har vi i Norge utvidet det offentlige velferdstilbudet betydelig. Tilbudet omfatter barnehager, utdanning, helse- og omsorgstjenester. Utbygging av ulike inntektssikringsordninger har også vært viktig, blant annet for å sikre nødvendig omstillingsevne i næringslivet. Disse ordningene førte til en betydelig økning i utgiftene frem til begynnelsen av 1990-tallet. Målt som andel av BNP for Fastlands-Norge har offentlige utgifter økt fra om lag 10 prosent i 1910 til 58 prosent i 2011 . 
 
Over tid har også styringsprinsippene endret seg. Fra tradisjonell administrasjon på seksti- og syttitallet ble beslutninger gradvis desentralisert og målstyring innført gjennom åtti- og nittitallet. Mindre direkte kontroll av offentlige enheter ble erstattet med mål og rapportering på mål. I Norge er alle offentlige enheter styrt etter mål- og resultatstyringsprinsippet, som skal sikre at vi har øye på målet og kan justere underveis, og at de ansvarlige holdes ansvarlig. Men mål- og resultatstyring har også gitt oss uløste utfordringer. Vi måler for mye og ikke de riktige tingene, vi tenker for lite nytt og vi skaper unødig byråkrati, er blant innvendingene. På mange måter er dagens styringsmodell et paradoks. Mens norsk næringsliv berømmes for høy produktivitet som følge av korte avstander og stor grad av tillit, har mye av den norske tilliten på arbeidsplassen blitt fjernet fra offentlig forvaltning. 
 
På tvers av virksomhetene i våre intervju oppleves rapporteringskrav som økende og flere studier har pekt på kostnader og ulemper ved dagens mål- og resultatstyringssystem. Mye tid går tapt i registrering og rapportering uten at resultatene nødvendigvis blir bedre – noen ganger tvert imot. Forskningen er videre tydelig på at medvirkning og tillit gir mer motiverte medarbeidere og høyere produktivitet. 
 
Sysselsetting i offentlig sektor vokser mest i direktoratene, parallelt med økende krav til dokumentasjon og rapportering. Antall ansatte i direktoratene har økt fra omtrent 9 200 (1994) til omtrent 17 200 (2016). Antall direktorater vokste jevnt og trutt frem til omtrent 1980 (ca. 80) rundt 1990 og har siden gått noe ned, men det er hovedsakelig som følge av sammenslåinger og i noen tilfeller omstilling til selskap/foretak. Siden 2002 har tallet vært stabilt rundt ca. 60.
Graf: Utviklingen i privat og offentlig sysselsetting
 
Offentlig ansatte bruker mye tid på rapportering og måling, til tross for at forskningen viser effektene kan være uheldige og produktiviteten svekkes av det. Erfaring fra København antyder at det også kan ligge innsparingsmuligheter i å fjerne noen rapporter og indikatorer, og legge offentlig forvaltning nærmere opp mot moderne kunnskapsledelse og tillitsbasert ledelse. Det betyr ikke at offentlig sektor ikke skal kontrolleres og kvalitetssikres. 
 
Tillitsreform er hverken frislipp av kontroll eller en enhetlig modell som kan vedtas innført. Det er et sett med prinsipper som flytter makt og kontroll. Noen endringer er konkrete og felles, andre må tilpasses den enkelte enhet. Erfaringene fra København er nyttige, men ennå ferske. Det er viktig å påpeke at også København er i en fase med prøving og feiling. 
 
Notatet er skrevet av Kaia Storvik, Axel Fjeldavli og Sigrun Gjerløw Aasland. Forfatterne står ansvarlig for alle eventuelle feil og mangler i dokumentet. Ta gjerne kontakt dersom du finner slike.
Tankesmien Agenda vil rette en stor takk til flere som har tatt seg tid til å svare på faglige spørsmål og utfordringer underveis
 
 

SLUTTNOTER:

[1] Hernes, Gudmund (2006). Den norske mikromodellen: Virksomhetsstyring, partsamarbeid og sosial kapital. Fafos rådsprogram 2006-2008. Fafo-notat 25. Fafo.

[1] Levin, M., T. Nilssen, J. E. Ravn og L. Øyum (2012). Demokrati i arbeidslivet: Den norske samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn. Fagbokforlaget.

[1] https://hbr.org/2013/11/hierarchy-is-overrated/

[1] Omstillingsavtalen mellom Postkom og PÅosten. Lesedato 19.06.17 http://www.postkom.no/wp-content/uploads/2011/10/Posten-Omstillingsavtalen.pdf

[1] Basert på Skatteetatens egne beregninger, oppgitt til Tankesmien Agenda via e-post 15/12-2015.  

[1] Statsbudsjettet 2015, Prop. 1 S (2014–2015) https://www.regjeringen.no/contentassets/8a1f1d19093448798422df4ec9dc16eb/no/pdfs/prp201420150001guldddpdfs.pdf Lesedato 18.06.17

[1] Neby, Simon: En reform uten innhold. Kronikk i Bergens Tidende, 3. nov 2014. Lesedato 15.05.17. http://www.bt.no/btmeninger/kronikk/En-reform-uten-innhold-265908b.html

[1] OECD (2013): Value for money in government: Norway 2013

[1] NOU 2015:1 Produktivitetskommisjonens første rapport  https://www.regjeringen.no/contentassets/ef2418d9076e4423ab5908689da67700/no/pdfs/nou201520150001000dddpdfs.pdf

[1] Baumol, William & William Bowen (1966): Performing Arts - The Economic Dilemma. MIT Press

[1] Østre, S. (2012). Skattebetalernes penger. Fagbladet samfunn og økonomi 1(2), 39-48

[1] Hartwig 2007, sitert i Østre 2012

[1] Nordhaus 2008, sitert i Østre 2012

[1] Bottolfsen 2010, sitert i Østre 2012

[1] Statsbudsjettet Prop. 1 S (2014–2015) https://www.regjeringen.no/contentassets/8a1f1d19093448798422df4ec9dc16eb/no/pdfs/prp201420150001guldddpdfs.pdf

[1] Tildelingsbrev NAV 2017: https://www.regjeringen.no/contentassets/ccfdb1de77a04e41ad4989825a70e315/tildelingsbrev-2017-arbeids--og-velferdsdirektoratet.pdf

[1] http://www.arbeidstilsynet.no/nyhet.html?tid=259366

[1] https://tankesmienagenda.no/notater/investeringer-i-framtida/

[1] http://www.arbeidstilsynet.no/nyhet.html?tid=259366

[1] http://www.independent.co.uk/life-style/gadgets-and-tech/news/ai-judge-robot-european-court-of-human-rights-law-verdicts-artificial-intelligence-a7377351.html

[1] Brev fra tillitsvalgte i Skatteetaten til Finansdepartementet, «Budsjettkutt svekker Skatteetaten» datert 1. juni 2017

[1] Dagens Næringsliv: Posten-resultat preget av digitalisering og nedbemanning», 17.02.17. Lesedato 20.06.17.  http://www.dn.no/nyheter/2017/02/17/1525/posten-resultat-preget-av-digitalisering-og-nedbemanning

[1] Meld St. 12 Perspektivmeldingen, s. 124

LO Stat
Møllergata 10
0179 Oslo

Telefon: 23 06 83 00

lostat@lostat.no

 

 

Innhold:
Stein Erik Syrstad
stein.syrstad@lostat.no

Teknisk:
Heidi Kvalø Engelund
heidi@lomedia.no